Our Blog


Det som är bra för ägarledda bolag är bra för Sverige

IMG_6712 - FABIANWESTER.com kopiaRubriken travesterar på Pehr G Gyllenhammars uttryck och gällde då Volvo på sjuttiotalet, men det sägs att det var Gunnar Sträng som en gång myntade uttrycket.

Det var en tid när svenskt näringsliv bestod av stora bolag som sysselsatte många människor. En tid som idag är historia. Faktum är att det är i små- och medelstora företag (SME-företag) som förutsättningarna idag finns för ökad tillväxt och sysselsättning. Men vilka är förutsättningarna och vari består hindren.

De flesta svenska SME-företagen är ägarledda bolag. Ägaren/ägarna som vi kallar ägarledare är direkt involverade i den dagliga driften med stark fingertoppskänsla för vad som påverkar verksamhetens utveckling. Allt från politiska beslut som underlättar eller försvårar, till omvärldsfaktorer som konjunkturutveckling, konkurrensläget, tekniska innovationer etc. Dessa påverkansfaktorer ligger till grund för ägarledaren när han/hon bedömer sina förutsättningar att ta ökad risk för tillväxt och utveckling, eller återhållsamhet och i sämsta fall avveckling.

Därför var det med nyfikenhet jag deltog i Tillväxtverkets seminarium om företagens villkor och verklighet 2014. Det är en undersökning gjord bland 16 000 svenska SME-företag med fokus på tillväxtvilja, innovationsförmåga, internationalisering och vad som hindrar tillväxt. Analysen och dess slutsatser ställer en del frågor på sin spets och finns på TVV.s hemsida

Tillväxt har blivit ett mantra för många och det är klart det ligger i själva begreppet en utmaning att vilja lyckas och nå framgång. I analysen svarar 3 av 10 företag att de inte vill växa, drygt 3 av 10 vill växa men enbart omsättningsmässigt och knappt 4 av 10 vill växa med omsättning och anställda. Det finns en risk att ”som jag frågar får jag också svar”, så vad gömmer sig egentligen bakom siffrorna? De företag som inte vill växa, är det företag som stagnerar och är mera av försörjningsföretag eller…? De företag som enbart vill växa med omsättning är det företag med lönsamhetsproblem eller…?

För ägarledare som dagligen tar risker och noggrant planerar sina investeringar är lönsamhet en viktigare fråga än tillväxt, därför att lönsamhet ger förutsättningar att kunna växa. Det handlar mera om en kontrollerad tillväxt med fokus på lönsamhet. En ägarledare sa; sluta aldrig att växa (= utvecklas) för det gör ditt företag och dig som ägare mera intressant, så du kan rekrytera och behålla de bästa medarbetarna. Också en förutsättning för mogen och gynnsam tillväxt.

Analysen har även tittat på företagens innovationsförmåga och det är ingen munter läsning. Av tillfrågade företag har 51 % under de senaste tre åren inte utvecklat och sålt nya eller förbättrade produkter. Knappt 30 % har utvecklat och sålt nya tjänster, 15 % enbart varor och 7 % både varor och tjänster. Förmågan att vara innovativ skiljer sig mellan större och mindre företag och är sannolikt en fråga om begränsade resurser hos mindre företag. Men den stora utmaningen är hur ska de företag som inte är innovativa klara en föränderlig omvärld och därmed morgondagens utmaningar?

Att svenska SME-företag till 89 % är verksamma inom landets gränser är mera naturligt än märkligt. Att växa geografiskt är mera en fråga om hur unika mina produkter och tjänster är för att det ska finnas en marknad internationellt, och vilka risker är ägarledaren benägen att vilja ta för detta? Men de som har förutsättningar och förmåga borde tveklöst pröva. Sverige behöver flera SME-företag som kan utvecklas till nya IKEA, Tetrapak, H&M osv…

Så hur kan vi medverka till att ägarledda bolag utvecklas ännu mera? Att vara ägarledare idag är en utmaning. Vårt bidrag är att medverka till konstruktivt erfarenhetsutbyte och lärande. Många ägarledare upplever en stark känsla av ensamhet i de många beslut som företagandet innebär. Att då möta andra företagare som är i samma situation, blir då en lärande process som gör oss alla ännu bättre på att äga och leda våra företag… så välkommen att dela dina erfarenheter med andra ägarledare under 2015.

De ägarledda företagen är oerhört betydelsefulla för Sveriges fortsatta utveckling. Det som är bra för ägarledare är bra för Sverige.

Ulf Mattebo, facilitator ÄgarLedare®

Att vara ägarledare…

”Att få träffa gelikar” svarade Magnus, direkt, på min fråga: ”Vad värderar du högst med att vara med i ÄgarLedare®?”Michel Billow

Jag har nyligen genomfört ett 20-tal samtal med ägarledare för att få ta del av deras uppfattning om nätverket ÄgarLedare®. I samtalen framkommer en påfallande enighet i att nätverket stärker dem i sin roll som ägarledare. Vadå roll?

I media lyfts betydelsen av Start-Up bolag och exportföretag fram. Däremot skrivs det mycket lite om andra former där entreprenörer och ägarledare finns med. Om så sker, så framställs de som en grupp som förväntas ta ansvar för Sveriges arbetslöshet. I övrigt så ses de som rätt så diffusa, giriga, patriarkala och självklara skatteobjekt.

Jag är själv ägarledare och har ofta funderat på min roll och varför jag utsätter mig för att från gång till annan känna att jag står där med alla beslut kring kostnader och risker, samtidigt som man skall ta hand om den dagliga driften. Men tänk vad kul det är! Den här formen av företagande är ju bland det mest spännande man kan få hålla på med. Att äga och samtidigt få leda ett företag. Här finns möjligheten till vitalitet, kreativitet och det goda livet.

När jag ringer, frågar, funderar och talar med andra för att få klarhet i ägarledarens identitet dyker följande två begrepp upp – risk och ansvarstagande.

Risk i form av vad jag gör med mitt kapital och vad jag lägger min tid på. Ansvarstagande i form av att ta ansvar för sig själv, mina anställda men att där också finns ett samhällsansvar. Så här ser jag på min professionella identitet som ägarledare…

Vad är det jag riskerar. Uppenbart så är det kapital och tid.

Jag ser på pengar som kapital och den avkastning som ligger i att riskera detta kapital. Som ägarledare kommer inte avkastningen av sig själv den 25:e varje månad. Jag måste hela tiden vara beredd att ta risk, vara villig till en hög arbetsinsats och ha förmågan till kreativt tänkande. Det är nog så att det ligger i mitt DNA att jag är beredd att ta risk, dvs ägna mig åt företagande som skapar jobben för de som inte vill eller kan ta risk.

På samma sätt är det med tid. Risken som finns i att låta mig uppslukas av något projekt där uppsidan är lust och nedsidan är olust. Det lustfyllda belönas med att jag får vara kreativ, känna mig vital genom att jag ger mig tid och möjlighet till att få plöja en fåra i det som jag uppfattar som obruten mark. Energin får jag från den framtid jag ser hägra dels i själva färdigställandet, men också att möjligheten finns där i form av att få uppleva det goda livet och stor lojalitet från alla jag involverar i mitt projekt.

Risken finns också där hela tiden men då i form av den olustkänsla som ligger i att jag kan tappa respekten för det jag gör, att inte nå det jag så uttalat ville nå. Att det bara blev en bubbla som sprack. Där finns också risken i ett längre tidsperspektiv. Att all den tid jag lägger ner i form av uppoffringar bara leder till ett olöst generationsskifte och dysfunktionella relationer inom familjen, med anställda och orten man verkar på.

Om det ena i ens identitet ligger i att kunna hantera rädslan för risk så anser jag att de andra är viljan att ta ansvar. Jag tror att själva ansvarstagandet är en stor del av drivkraften. Ansvar för vad?

Jag tror det är ansvar för först och främst sig själv och ens familj, men det är också att ta ansvar för att anställda skall känna sig trygga. I förlängningen finns där också en stor portion ansvar som ligger i att få bidra till samhällsnytta. Kort sagt ansvarstagandet finns där som ett ”reason for being”

Det här med risk och ansvarstagande funderar jag hela tiden över. Det är ju inte funderingar jag kan dela med mina anställda, inte heller mina vänner som har arbete som tjänstemän i ”riktiga” företag. Hemma har företaget blivit jag något jag pratar om så fort jag får tillfälle. Kort sagt jag känner mig ensam. Jag vill träffa andra i samma situation. Jag vill visa min sårbarhet, kunna vara ödmjuk för det jag åstadkommit. Bekräftad för det jag står för. För då är jag övertygad om att jag också blir uppfattad för den jag är.

Tack Magnus för att du ledde mig in på dessa funderingar när du sa ” få träffa gelikar”. Jag vill gärna prata mer med dig och dina gelikar.

Michael Billow

Förändring möter motstånd – det är bra!

fyrarum3Du har just fått upp vittring på en ny möjlighet. Affärsidén känns klockren. Kvällslampan lyser på ditt rum och framtiden känns spännande. Som den sanna entreprenör du är ser du som vanligt i första hand möjligheter – problem som dyker upp längs vägen är till för att lösas. Man skulle kunna säga att du befinner dig i ett slags flow eller i ”inspirationens rum

Under våren har ett par av Ägarledarnätverken stiftat bekantskap med den svenska teorin och modellen Förändringens fyra rum®, som nu sprids över världen som ett praktiskt verktyg för att smörja verksamheter i behov av evig förnyelse. Storföretaget IKEA använder modellen sedan 15 år tillbaka, men även mindre företag, flera skolor och ideella organisationer har gjort modellen till en del av sin vardag.

Skaparen av ”Fyrarummaren”, docent Claes Janssen, startade sin forskning på 1970-talet och mycket kortfattat beskrivs idag tillämpningen av hans teori öka individers och gruppers förmåga att hantera förändringslägen. Om vi bättre förstår de ibland väldigt olika förhållningssätt vi människor tycks ha till oss själva, andra människor och den organisation vi tillhör, kan vi mer effektivt utnyttja den gemensamma kraften. Janssen beskriver fyra psykologiska rum som vi alla rör oss mellan under förändringsprocesser, men rörelsen kan se väldigt olika ut beroende på våra tidigare erfarenheter och personliga läggning.

Hur hanterar du din egen censur?

Vi vänder tillbaka till ägarledaren som alldeles nyss var i inspirationens rum med en ny möjlighet i sikte. När din nya idé har mognat något och du hunnit skissa åtminstone lite grovt på affärsplanen är det med spänst i stegen du en måndag går till jobbet. Som den gode ledare du är vill du tidigt involvera alla medarbetare i firman i de nya planerna och er väg framåt. Du är på gott humör när du kallar alla till möte i fikarummet. Claes Janssen skulle säga att du nu sannolikt lämnat inspirationens rum och förflyttat dig till ”nöjdhetens rum”.  Det är dags för verkstad och det är du erkänt bra på.

Eh…men vänta nu. Det kändes inte riktigt som att de andra var med på tåget när du glatt presenterade idén. Några verkade till och med väldigt tveksamma, men det kom inte några direkta frågor om planerna. Det blev mest tyst. Kanske behöver de bara vänja sig vid tanken på det nya?

När du sedan ringde banken klockan 10 för att diskutera finanseringsplanen började din annars så smidiga bankkontakt att ställa en mängd trista, fyrkantiga frågor. Kanske måste hen helt enkelt följa någon rutin? En kort stund infann sig känslan av att världen är full av bakåtsträvare, men du viftar tills vidare bort den känslan och tänker istället att det brukar lösa sig. Man skulle kunna beskriva läget som att du nu rört dig vidare och hamnat i ”självcensurens rum”, där det som upplevs krångligt och obehagligt hålls på armlängds avstånd, kanske rent av sopas under mattan. Åtminstone tillsvidare.

Tvivlet börjar på fäste

Det går ett par veckor. Banken har fortfarande inte gett klartecken kring finansieringen. Det stressar dig och du känner en stigande irritation över att tiden rinner iväg. Det är hög tid att inleda förhandlingar med facket kring nya rutiner och arbetstiderna om de ska kunna börja gälla från och med halvårsskiftet. Dialogen går fullständigt i baklås med en gång. Facket har mängder av invändningar och de ställer krav på riskanalys och arbetsmiljökonsekvensbeskrivning. Det här ser ut att bli en kamp! Du kommer på dig själv med att fundera på om du verkligen orkar ta den här striden. Faktum är att du nu själv börjar tvivla på om den här idén verkligen är så klockren. Välkommen till ”förvirringens rum” där du möter oro och kanske till och med kaos.

Ja, så där håller vi på att snurra mellan de psykologiska rummen, både på jobbet och i det privata livet. Och dilemmat som företagsledare är att när du själv befinner dig i ett läge är det rätt sannolikt att många av dina medarbetare är i ett annat. När du har fått fatt i ny energi, sett ljuset och vill förändra, möter du kanske medarbetare som tycker att det just nu är bra som det är, tryggt och stabilt. De kommer därför att starkt förvarar status quo. När du då bli alltmer stressad över att tiden rinner iväg och bestämmer dig för att öka trycket genom att hålla fler möten för att förklara och elda på tycks motståndet snarast öka. Och den inspiration du nyss hade känns rätt långt borta.

Håll dörrarna öppna!

Att vara framgångsrik som ägarledare och entreprenör kanske i hög utsträckning handlar om att bli en mästare på att hantera de dilemman och spänningar som uppstår när vi i våra olika roller befinner oss i helt olika rum. Med ett gemensamt språk för vad som faktiskt pågår i systemet – här och nu – går det kanske att hitta en bättre balans mellan utveckling och stabilitet i firman. Det ena behöver inte utesluta det andra.

Vad händer om vi till exempel på allvar intresserar oss för motstånd och börjar se det som naturliga försvar av betydelsefulla värden? Värden som t ex medarbetarna upplever starkt hotade och som vi kanske borde vårda och ta med oss in i det nya bara vi får syn på vilken grundvärden det handlar om. I ett annat läge kan det å andra sidan finnas all anledning att medvetet skapa en rimlig grad av förvirring i en grupp, så att de inte riskera att fastna i proppmätt nöjdhet och för sent upptäcker att konkurrenten har seglat förbi.

Utveckling – säger Claes Janssen – förutsätter att vi håller dörrarna mellan alla rummen öppna och tillåter oss själva och andra att röra sig mellan dem för att inte fastna.

Det här med att satsa digitalt, är det viktigt?

Den digitala andelen av ett företags konkurrenskraft ökar. Det gäller alla företag. Beroende på branschens digitala mognad är det mer viktigt för vissa företag. Innovativa företag utvecklar nya smarta lösningar genom att förstå hur kombinationen av ett förändrat beteende och ny teknik ger nya affärsmöjligheter.

I måndags träffade jag flera av ägarledare på ÄgarLedares heldag om styrelsearbete där jag hade i uppdrag att visa på hur digitaliseringen påverkar företags konkurrenskraft och visa hur styrelsen proaktivt kan arbeta med att framtidssäkra företaget. Efter många återkopplingar på föredraget fortsätter diskussionen här genom ÄgarLedares blogg. Du är varmt välkommen att kommentera genom att addera med dina reflektioner, erfarenheter och frågeställningar.

Det här med att satsa digitalt, är det viktigt för oss som ägarledare?
– Jag hoppas att det är det, eller att det kommer att bli det – snart. Dock är det viktigt för oss som driver frågan att förstå att en ägarledare är i nuet med sin verksamhet och bäst på sin ”business” och sitt företag.

Ska en ägarledare även vara bäst på det digitala?
– Nej – det tycker jag inte! Det låter kanske lite konstigt… däremot ska en ägarledare vara bäst på att leda och utveckla sitt företag för att kontinuerligt stärka företagets konkurrenskraft.

Det presenteras fler och fler studier som påvisar att digitaliseringens andel av ett företags konkurrenskraft ökar. Boston Consulting Group presenterade nyligen en undersökning, ”Digital Sweden -how consumers are setting the pace and creating opportunities for businesses”, som tydligt visar sambandet mellan ett företags digitala mognad och högre tillväxt och lönsamhet.

Min ståndpunkt är att det är viktigt för dig som ägarledare att ta ansvar för att ta till sig denna nya affärskunskap. Med syftet att vara företagets ledare som tar kommandot för att agera i en digital, snabbrörlig och global marknad. Med målsättningen att förstå på vilket sätt digitaliseringen påverkar företaget, dess omvärld, marknad, medarbetare och självklart det egna företaget.

Var början man?

Detta är den absolut vanligaste frågan, vilket är förståeligt, då utmaningen är komplex och påverkar hela verksamheten.

Detta arbete är en förändringsresa. Troligen har den redan startat för ditt företag. Även hos dig, dina medarbetare, era konkurrenter och definitivt hos era kunder. Både medvetet och omedvetet.

Det första steget

Det absolut första steget är att du som ägarledare känner dig trygg. Trygg i att ta dig an uppgiften och leda företaget i er digitala resa. Denna trygghet kommer från kunskap om digitalisering i stort men också veta hur du bör förhålla dig till uppgiften och hur du skall genomföra denna förändringsresa. Utan denna trygghet – ingen trevlig resa.

Tips! Börja diskutera i ledningsgruppen och/eller på era veckomöten hur;
• kundernas beteende har förändrats över tid
• teknik som används för olika ändamål har förändrats över tid
• olika sätt att ta betalt för en leverans har förändrats över tid

Gå igenom dessa svar och se på hur svaren kan appliceras på ditt företag. Berätta gärna hur det gick och vilka insikter ni fick!

[quote style=”boxed”]Digitalisering handlar om hur förändrat beteende och ny teknik ger individer (dina kunder) alternativa möjligheter att påverka, skapa, producera och möta andra människor. [/quote]

Ett känt exempel på detta är hur musikbranschen har utvecklat helt nya värdekedjor. Från att en artist måste signas hos ett skivbolag för att kunna ge ut sin musik, har artisten kapat bort skivbolaget. Idag distribueras musiken via artistens egna musikplattformar och artisten väljer själv var och på vilket sätt musiken (ettor och nollor) skall nå fram till lyssnarna. Ibland via ett skivbolag :-). Denna omställning har bidragit till att skivbolagen måste ändra sin affärsmodell för att kunna göra en skillnad för sina kunder, artisterna.

Dela gärna med dig av dina tips hur ni kom igång!

En mixad styrelse ger bättre resultat

 

Klubba_420Utvecklingen mot en ökad andel kvinnor i styrelserna går långsamt i Sverige. Vi behöver på olika sätt ta vårt ansvar som ägare, företagsledare, medborgare och politiker att tänka mångfald när det gäller styrelserekrytering.

Inom sociologin talas det om ”groupthink” –  likriktning i folkmun. En styrelse som är ”likriktad” i ålder, kön, utbildning och bakgrund ger sällan nya perspektiv. Det ger möjligen effektiva möten, konsensus och snabba beslut. En sådan styrelse går tyvärr ofta miste om viktiga infallsvinklar och perspektiv, vilket i sin tur leder till sämre resultat och sämre konkurrenskraft.

Ett företag är organisatoriskt indelat i ekonomi, försäljning, produktion, vilka bidrar med olika delar så att företaget utvecklas. På samma sätt bör styrelsen vara mångfacetterad och bestå av personer med olika bakgrund och kompetenser för att företaget ska bli så framgångsrikt som möjligt. Det betyder inte att det är enkelt eller att allting löser sig bara för att gruppen är mixad, utan det ställer då stora krav på ordföranden att leda en sådan grupp. Se då till att rekrytera rätt ordförande som kan leda styrelsearbetet kreativt, för att uppnå bästa resultat.

Det som leder till utveckling är representation av olika synsätt, olika erfarenheter och kompetenser. Det är i gränssnittet mellan dessa faktorer som dynamiken och lärandet uppstår.

Detta är ingett enkelt problem att lösa, utan vi måste arbeta på olika fronter och med olika initiativ.

När du som ägare till ett företag söker nya ledamöter till din styrelse, varför inte söka  kompetenta kvinnor i nya kretsar och nya nätverk? Vi möter ofta kommentaren; ”vi hittar inga kvinnor” – men vår uppfattning är motsatsen.

Det ska framhållas att kvinnor är mycket kompetenta och välutbildade inom sina områden. I Sverige är det 60 procent kvinnor som studerar på universitet och högskola.

Vad kan du göra? Några tips när du rekryterar nya ledamöter:

  • Identifiera den kompetens ditt företag behöver
  • Rekrytera utanför dina etablerade nätverk
  • Rekrytera ledamöter som har tid för uppgiften och viljan att bidra till utvecklingen av ditt företag

Margareta Neld, VD Women In Progress & Anna Fernqvist Svensson, advokat/partner på Hellström Advokatbyrå

MargaretaNeld

                               anna bild

Förhandling – lösningar istället för låsningar

HarlingVi befinner oss ständigt i olika förhandlingssituationer! Vi förhandlar med vår partner om att bygga om köket eller resa till värmen, med tonårsbarnen när de skall vara hemma en lördagskväll, med kunder om villkoren, med leverantören om leveransplaner, med kollegor om budgeten, etc.  Är vi medvetna om att vi befinner oss i en förhandlingssituation? Vad har vi för strategi och hur förbereder vi oss?

De som deltagit i förhandlingsutbildningar har lärt sig vikten av att identifiera ”Förhandlingsutrymmet”. Både köpande och säljande parter har således i förväg funderat på det högst/lägsta pris man kan betala/acceptera – förhandlingsutrymmet är identifierat! Sedan finns det ett antal tips och trix för att komma ut så bra som möjligt. Den här förhandlingsstilen skulle man kunna kalla en positionell stil. Båda parter har definierat sin position och sedan skall man uppnå ett resultat som båda parter kan acceptera. Problemet med denna stil är att båda parter har gjort eftergifter vilket leder till att man efter förhandlingen funderar på om man kunde få ut något mer ur förhandlingen. Skulle man kunnat komma ut lite bättre på någon punkt? Ett annat problem är att man gjort eftergifter och dessa måste man ju kunna ta igen på något sätt –  ju förr desto bättre.

Det finns en annan strategi inför en förhandling som utvecklats på Harvard Law School under ledning av professor Roger Fisher.  Här förhandlar man utifrån gemensamma överenskomna principer, dvs ”Hur kommer vi överens – utan att göra eftergifter”.

En grundprincip är att skilja mellan människor och sakfrågor. Syftet är att bygga upp ett långsiktigt förtroende. Förtroendet behövs när förhandlingsutfallet skall implementeras. ”Var mjuk med människor och hård med fakta”!

Inför mötet med en förhandlingspartner så fundera på hur den andre uppfattar mig. Finns det en positiv grundsyn eller något gammalt som ligger och skvalpar. Det kan också vara värt att fundera på vilket ordval jag väljer att använda för att skapa ett öppet och konstruktivt förhandlingsklimat.

SE 03 novVid planering av en förhandling så inventera och prioritera våra grundläggande intressen och vilka intressen som vi tror den andra har. Sedan går ni igenom intresselistan och stämmer av vilka som är gemensamma vilka som är åtskilda. Denna inventering syftar till att undvika i att hamna i positioner.

De intressen som skiljer oss får vi hantera ett i taget. Vi letar efter objektiva mått som är allmänt vedertagna och accepterade, vi arbetar tillsammans för att kreativt komma fram till en lösning på det intresse där vi inte är överens. På så sätt arbetar vi oss systematiskt igenom alla de intressen där vi inte är överens. Ibland hamnar vi i en situation där vi inte kan komma överens om ett avtal. Då kan vi fråga varandra. ”Vi är överens om dessa tolv punkter men inte det sista, ska vi verkligen ge upp eller fortsätta arbeta på att hitta en kreativ lösning på den trettonde och avgörande punkten”.

Det finns situationer när vi inte kan komma överens då våra intressen skiljer sig allt för mycket. Innan förhandlingen skall man definiera vad som är vårt bästa alternativ till en förhandlingslösning och vad som är den andre bästa alternativ till en förhandlingslösning. Vad gör vi om vi inte kommer överens?

Nästa gång du inleder en förhandling så kan du testa med att fråga ”Ska vi förhandla utifrån positioner eller principer”?  Kolla reaktionen.

Ulf Harling har under november på ett mycket uppskattat sätt medverkat som resursperson i ÄgarLedare®

Har även företag en livscykel…

Klas GEtt företags utveckling kan beskrivas med många likheter till oss människor. Man brukar använda begreppet livscykel, resan från födsel till död.

I boken Organisationers Livscykel beskriver den amerikanske organisationsteoretikern Ichak Adizez, hur företag utvecklas i 10 faser, från att en idé realiseras och utvecklas inom ett företag, till att företaget upphör. Adizes beskriver också att ett företags utveckling ställer krav på olika ledarstilar i olika utvecklingsfaser. Utgångspunkten är att ett företags ledning ska uppfylla fyra roller: Producent-, Administratörs-, Entreprenörs- och Integratorsrollen.

Adizes hävdar att ingen chef har alla de egenskaper som krävs för ett framgångsrikt ledarskap. I stället krävs en företagsledning med en blandning av kompletterande roller. De tidiga faserna i ett företags utveckling kräver stark handlingskraft – Producentrollen. I takt med att företaget utvecklas behöver Administratörsrollen och Integratorsrollen komplettera för att hålla ordning och se till att olika delar inom verksamheten samverkar effektivt.

Som ägarledare kan det vara värdefullt att fundera över:

  • Var står vi idag med vårt företag? Är vi i en uppbyggnadsfas eller har vi realiserat vår ursprungliga idé och behöver fundera på hur den kan förädlas?
  • Vilka är mina starkaste ledaregenskaper och hur väl stämmer de med vårt företags nuvarande behov?
  • Hur kan jag förse mig med komplement, personer som är bra på andra saker än de jag är bäst på själv?


Den holistiska organisationen
Vila där de dimensioner som påverkar hur ett företag fungerar effektivt?

Den 7-dimensionella modellen, 7S model, beskriver vilka dessa dimensioner är. Den betonar också att om dessa är formulerade så att de inbördes harmonierar med varandra kommer företaget att arbeta effektivt och utvecklas positivt.

De sju dimensionerna delas in i dels de tre hårda – Strategi, Struktur och System. Dessa kännetecknas av att de kan ganska enkelt konkretiseras av företagets ledning och kommuniceras i företaget. De fyra mjuka dimensionerna – Kompetens, Medarbetare, Stil och Grundläggande värderingar – är mer abstrakta och ställer krav på tydlighet i ord men framförallt i handling för att bli trovärdiga.

Ett vanligt sätt att formulera sig inom dessa områden är att börja med ”Vår syn på… Kompetens etc”.

Som ägarledare är det speciellt viktigt att bekräfta företagets ställningstaganden i handling. Säger vi t ex att medarbetarna är viktiga resurser i företaget behöver detta på olika sätt bekräftas i handling. Det som på bästa svengelska brukar heta ”To walk the talk”.

Klas Gustafsson

Klas är idag CEO på Left is Right Sweden AB och har under höstens ägarledarmöten medverkat som resursperson. Ulf Mattebo

Använder du ditt nätverk?

Sommaren går mot sensommar som går mot höst. En sommar som med sitt strålande väder varit en av de bästa på många år. Jag hoppas du ägarledare fått din semestervila och med ny energi tar tag i höstens arbete… hur har du tänkt använda ditt nätverk?

47 IMG_9354 - FABIANWESTER.comStäll dig frågan; Kan jag använda mitt nätverk ännu bättre – för egen personlig utveckling som ägarledare, och därmed också mitt företags fortsatta utveckling?

Förväntar du dig att enbart få del av andras kunskaper och erfarenheter, kommer du upptäcka att det snart ”tystnar” omkring dig. Men är du delaktig och delar med dig av dina personliga reflektioner, så skapas den dynamik som är avgörande för att lyfta intrikata frågor till nya nivåer av insikt och kunskap.

Så fråga dig själv:

  • Kan jag blir mindre passiv och istället mer engagerad i mitt nätverk?
  • Är jag öppen och tar kontakt med andra som har olika erfarenheter och tänker annorlunda än vad jag själv gör?
  • Ger jag mig själv den tid jag behöver för att i förtrolighet möta andra ägarledare?
  • Är jag tydlig och uttrycker ett TACK till de jag möter i mitt nätverk och som tillför mig energi, insikt och nya erfarenheter?

Det kommer att bli en spännande höst i mötet med många ägarledare…

Ulf Mattebo

 

Ägarledare – använd dubbeltestmetoden för hantering av kejsarens nya kläder

1 IMG_8488 - FABIANWESTER.com

Från mina många år som företagsledare, vet jag vilket elände man har med att värja sig mot alla nya frälsningsläror som dyker upp och som kommer att lösa alla ens problem. Säger dom.

Trots att man tycker sig känna igen det mesta (utom den nya trebokstavsförkortningen) så kan det ju ligga något i allt ordsvallet

Jag använder dubbeltestmetoden – snabb och effektiv. Jag tar fram en resultaträkning, pekar på siffrorna och säger så här:

  1. Vilken nytta gör din trollformel för att öka vår omsättning (första raden i resultaträkningen)?
  2. Vilken nytta gör den för att förbättra vårt resultat (sista raden i resultaträkningen)?

Den som inte på en minut per punkt kan sammanfatta vad den nya fantastiska metoden kan uträtta för bolagets

  • Tillväxt
  • Lönsamhet

åker ut, eftersom det ytterst är dessa två faktorer som avgör företagets överlevnad och utveckling.

Ålder och erfarenhet har därefter lärt mig att denna enkla formel kan man tillämpa också på sig själv och på medarbetarna i företaget.

Även internt kläcker vi ju ur oss idéer som vi blir förälskade i och hittar massor av bra argument för. Det kan handla om allt möjligt, allt från att utveckla en ny produkt till sponsring av din golfklubb. Ta fram resultaträkningen och ställ de två frågorna, till dig själv eller din medarbetare.  Effekten är ofta förödande.  Men nyttig för företaget. Pröva!

Rune Brandinger

Rune är styrelseproffs och ger idag mycket av sin tid till ägarledda bolag. Under 2013/2014 är han huvudlärare i ett projekt som ÄgarLedare® driver på uppdrag av Tillväxtverket. Projektet går ut på att utveckla och förnya styrelsearbetet i ägarledda bolag.

Tiden räcker inte till… är delegering en lösning?

I de olika ägarledarnätverken har vi och kommer vi under 2013 beröra temafrågor med fokus på ledarskap och ägarledarskap. Under april har vi bland annat tagit upp delegering som tema.

IMG_8301Jag möter många ägarledare som ständigt kämpar med att få ”tiden att räcka till”, som de uttrycker det. Men faktum är att tiden är en konstant faktor och den räcker varken till mer eller mindre. Den stora utmaningen är istället; hur använder vi vår tid? I detta fall kan konsten att delegera vara lösningen på vårt behov av att ägna vår tid åt de rätta frågorna i våra företag och därmed bättre kvalitet i det arbete vi utför.

Låt mig citera Percy Barnevik från hans senaste bok ”Ledarskap 200 råd”. En bok som jag rekommenderar alla ägarledare att köpa, 200 handfasta och kloka råd.

Percy Barnevik skriver: Att själv ta ansvar och ge så många individer som möjligt ansvar har varit ett ledmotiv i mitt liv. Ansvaret är stimulerande för individen och ger större tillfredsställelse i det jobb man har… Delegerat ansvar innebär att fler mobiliseras för att ta egna initiativ och fatta beslut. Den resulterande ökande aktiviteten innebär ett lyft för verksamheten.

IMG_6800_2

Men varför är det så svårt att delegera? På den frågan är svaret ofta att det är enklare att göra det själv, eller att om jag gör det själv så blir det som jag vill ha det. Detta sätt att tänka blir förödande för våra medarbetares utveckling och vilja att ta ansvar. Det kan också antyda att vi inte riktigt förstått vad delegering betyder.

Att delegera är inte att bara ge någon en uppgift att utföra – det blir mera av en instruktion. Att delegera innebär att vi ger medarbetaren ett ansvar för något som denne får genomföra på sitt sätt, men med tydligt satta mål. När du delegerat blir vi mera av ett bollplank för att hjälpa våra medarbetare att finna sina lösningar på arbetsuppgiften och kunna leverera det som ska inom sin tid.

Det finns ägarledare som säger att de har ett starkt kontrollbehov och att detta hämmar dem och deras förmåga att delegera. Men egentligen är viljan att ha kontroll något gott och istället kan det uttryckas som att jag har behov av kontroll. Detta är helt naturligt i vår roll som ägarledare. Vi måste ju veta att vår verksamhet går som det är planerat. När eventuella avvikelser förekommer, då behöver vi veta detta för att organisationen ska kunna vidta de åtgärder som är nödvändiga – detta förutsätter kontroll och återrapportering.

Det yttersta ansvaret ligger de facto fortfarande på den som delegerat och då behöver denne veta att delegeringen löper enligt förväntningar och uppsatta mål.

Så fortsätt att utveckla din förmåga att delegera, det är nödvändigt för dig själv och din organisation.

Läs även Michael Krögers blogg om delegering  wp.me/p3kRTJ-1A

Ulf Mattebo