Our Blog


Förhandling – lösningar istället för låsningar

HarlingVi befinner oss ständigt i olika förhandlingssituationer! Vi förhandlar med vår partner om att bygga om köket eller resa till värmen, med tonårsbarnen när de skall vara hemma en lördagskväll, med kunder om villkoren, med leverantören om leveransplaner, med kollegor om budgeten, etc.  Är vi medvetna om att vi befinner oss i en förhandlingssituation? Vad har vi för strategi och hur förbereder vi oss?

De som deltagit i förhandlingsutbildningar har lärt sig vikten av att identifiera ”Förhandlingsutrymmet”. Både köpande och säljande parter har således i förväg funderat på det högst/lägsta pris man kan betala/acceptera – förhandlingsutrymmet är identifierat! Sedan finns det ett antal tips och trix för att komma ut så bra som möjligt. Den här förhandlingsstilen skulle man kunna kalla en positionell stil. Båda parter har definierat sin position och sedan skall man uppnå ett resultat som båda parter kan acceptera. Problemet med denna stil är att båda parter har gjort eftergifter vilket leder till att man efter förhandlingen funderar på om man kunde få ut något mer ur förhandlingen. Skulle man kunnat komma ut lite bättre på någon punkt? Ett annat problem är att man gjort eftergifter och dessa måste man ju kunna ta igen på något sätt –  ju förr desto bättre.

Det finns en annan strategi inför en förhandling som utvecklats på Harvard Law School under ledning av professor Roger Fisher.  Här förhandlar man utifrån gemensamma överenskomna principer, dvs ”Hur kommer vi överens – utan att göra eftergifter”.

En grundprincip är att skilja mellan människor och sakfrågor. Syftet är att bygga upp ett långsiktigt förtroende. Förtroendet behövs när förhandlingsutfallet skall implementeras. ”Var mjuk med människor och hård med fakta”!

Inför mötet med en förhandlingspartner så fundera på hur den andre uppfattar mig. Finns det en positiv grundsyn eller något gammalt som ligger och skvalpar. Det kan också vara värt att fundera på vilket ordval jag väljer att använda för att skapa ett öppet och konstruktivt förhandlingsklimat.

SE 03 novVid planering av en förhandling så inventera och prioritera våra grundläggande intressen och vilka intressen som vi tror den andra har. Sedan går ni igenom intresselistan och stämmer av vilka som är gemensamma vilka som är åtskilda. Denna inventering syftar till att undvika i att hamna i positioner.

De intressen som skiljer oss får vi hantera ett i taget. Vi letar efter objektiva mått som är allmänt vedertagna och accepterade, vi arbetar tillsammans för att kreativt komma fram till en lösning på det intresse där vi inte är överens. På så sätt arbetar vi oss systematiskt igenom alla de intressen där vi inte är överens. Ibland hamnar vi i en situation där vi inte kan komma överens om ett avtal. Då kan vi fråga varandra. ”Vi är överens om dessa tolv punkter men inte det sista, ska vi verkligen ge upp eller fortsätta arbeta på att hitta en kreativ lösning på den trettonde och avgörande punkten”.

Det finns situationer när vi inte kan komma överens då våra intressen skiljer sig allt för mycket. Innan förhandlingen skall man definiera vad som är vårt bästa alternativ till en förhandlingslösning och vad som är den andre bästa alternativ till en förhandlingslösning. Vad gör vi om vi inte kommer överens?

Nästa gång du inleder en förhandling så kan du testa med att fråga ”Ska vi förhandla utifrån positioner eller principer”?  Kolla reaktionen.

Ulf Harling har under november på ett mycket uppskattat sätt medverkat som resursperson i ÄgarLedare®

Har även företag en livscykel…

Klas GEtt företags utveckling kan beskrivas med många likheter till oss människor. Man brukar använda begreppet livscykel, resan från födsel till död.

I boken Organisationers Livscykel beskriver den amerikanske organisationsteoretikern Ichak Adizez, hur företag utvecklas i 10 faser, från att en idé realiseras och utvecklas inom ett företag, till att företaget upphör. Adizes beskriver också att ett företags utveckling ställer krav på olika ledarstilar i olika utvecklingsfaser. Utgångspunkten är att ett företags ledning ska uppfylla fyra roller: Producent-, Administratörs-, Entreprenörs- och Integratorsrollen.

Adizes hävdar att ingen chef har alla de egenskaper som krävs för ett framgångsrikt ledarskap. I stället krävs en företagsledning med en blandning av kompletterande roller. De tidiga faserna i ett företags utveckling kräver stark handlingskraft – Producentrollen. I takt med att företaget utvecklas behöver Administratörsrollen och Integratorsrollen komplettera för att hålla ordning och se till att olika delar inom verksamheten samverkar effektivt.

Som ägarledare kan det vara värdefullt att fundera över:

  • Var står vi idag med vårt företag? Är vi i en uppbyggnadsfas eller har vi realiserat vår ursprungliga idé och behöver fundera på hur den kan förädlas?
  • Vilka är mina starkaste ledaregenskaper och hur väl stämmer de med vårt företags nuvarande behov?
  • Hur kan jag förse mig med komplement, personer som är bra på andra saker än de jag är bäst på själv?


Den holistiska organisationen
Vila där de dimensioner som påverkar hur ett företag fungerar effektivt?

Den 7-dimensionella modellen, 7S model, beskriver vilka dessa dimensioner är. Den betonar också att om dessa är formulerade så att de inbördes harmonierar med varandra kommer företaget att arbeta effektivt och utvecklas positivt.

De sju dimensionerna delas in i dels de tre hårda – Strategi, Struktur och System. Dessa kännetecknas av att de kan ganska enkelt konkretiseras av företagets ledning och kommuniceras i företaget. De fyra mjuka dimensionerna – Kompetens, Medarbetare, Stil och Grundläggande värderingar – är mer abstrakta och ställer krav på tydlighet i ord men framförallt i handling för att bli trovärdiga.

Ett vanligt sätt att formulera sig inom dessa områden är att börja med ”Vår syn på… Kompetens etc”.

Som ägarledare är det speciellt viktigt att bekräfta företagets ställningstaganden i handling. Säger vi t ex att medarbetarna är viktiga resurser i företaget behöver detta på olika sätt bekräftas i handling. Det som på bästa svengelska brukar heta ”To walk the talk”.

Klas Gustafsson

Klas är idag CEO på Left is Right Sweden AB och har under höstens ägarledarmöten medverkat som resursperson. Ulf Mattebo

Använder du ditt nätverk?

Sommaren går mot sensommar som går mot höst. En sommar som med sitt strålande väder varit en av de bästa på många år. Jag hoppas du ägarledare fått din semestervila och med ny energi tar tag i höstens arbete… hur har du tänkt använda ditt nätverk?

47 IMG_9354 - FABIANWESTER.comStäll dig frågan; Kan jag använda mitt nätverk ännu bättre – för egen personlig utveckling som ägarledare, och därmed också mitt företags fortsatta utveckling?

Förväntar du dig att enbart få del av andras kunskaper och erfarenheter, kommer du upptäcka att det snart ”tystnar” omkring dig. Men är du delaktig och delar med dig av dina personliga reflektioner, så skapas den dynamik som är avgörande för att lyfta intrikata frågor till nya nivåer av insikt och kunskap.

Så fråga dig själv:

  • Kan jag blir mindre passiv och istället mer engagerad i mitt nätverk?
  • Är jag öppen och tar kontakt med andra som har olika erfarenheter och tänker annorlunda än vad jag själv gör?
  • Ger jag mig själv den tid jag behöver för att i förtrolighet möta andra ägarledare?
  • Är jag tydlig och uttrycker ett TACK till de jag möter i mitt nätverk och som tillför mig energi, insikt och nya erfarenheter?

Det kommer att bli en spännande höst i mötet med många ägarledare…

Ulf Mattebo

 

Ägarledare – använd dubbeltestmetoden för hantering av kejsarens nya kläder

1 IMG_8488 - FABIANWESTER.com

Från mina många år som företagsledare, vet jag vilket elände man har med att värja sig mot alla nya frälsningsläror som dyker upp och som kommer att lösa alla ens problem. Säger dom.

Trots att man tycker sig känna igen det mesta (utom den nya trebokstavsförkortningen) så kan det ju ligga något i allt ordsvallet

Jag använder dubbeltestmetoden – snabb och effektiv. Jag tar fram en resultaträkning, pekar på siffrorna och säger så här:

  1. Vilken nytta gör din trollformel för att öka vår omsättning (första raden i resultaträkningen)?
  2. Vilken nytta gör den för att förbättra vårt resultat (sista raden i resultaträkningen)?

Den som inte på en minut per punkt kan sammanfatta vad den nya fantastiska metoden kan uträtta för bolagets

  • Tillväxt
  • Lönsamhet

åker ut, eftersom det ytterst är dessa två faktorer som avgör företagets överlevnad och utveckling.

Ålder och erfarenhet har därefter lärt mig att denna enkla formel kan man tillämpa också på sig själv och på medarbetarna i företaget.

Även internt kläcker vi ju ur oss idéer som vi blir förälskade i och hittar massor av bra argument för. Det kan handla om allt möjligt, allt från att utveckla en ny produkt till sponsring av din golfklubb. Ta fram resultaträkningen och ställ de två frågorna, till dig själv eller din medarbetare.  Effekten är ofta förödande.  Men nyttig för företaget. Pröva!

Rune Brandinger

Rune är styrelseproffs och ger idag mycket av sin tid till ägarledda bolag. Under 2013/2014 är han huvudlärare i ett projekt som ÄgarLedare® driver på uppdrag av Tillväxtverket. Projektet går ut på att utveckla och förnya styrelsearbetet i ägarledda bolag.

Tiden räcker inte till… är delegering en lösning?

I de olika ägarledarnätverken har vi och kommer vi under 2013 beröra temafrågor med fokus på ledarskap och ägarledarskap. Under april har vi bland annat tagit upp delegering som tema.

IMG_8301Jag möter många ägarledare som ständigt kämpar med att få ”tiden att räcka till”, som de uttrycker det. Men faktum är att tiden är en konstant faktor och den räcker varken till mer eller mindre. Den stora utmaningen är istället; hur använder vi vår tid? I detta fall kan konsten att delegera vara lösningen på vårt behov av att ägna vår tid åt de rätta frågorna i våra företag och därmed bättre kvalitet i det arbete vi utför.

Låt mig citera Percy Barnevik från hans senaste bok ”Ledarskap 200 råd”. En bok som jag rekommenderar alla ägarledare att köpa, 200 handfasta och kloka råd.

Percy Barnevik skriver: Att själv ta ansvar och ge så många individer som möjligt ansvar har varit ett ledmotiv i mitt liv. Ansvaret är stimulerande för individen och ger större tillfredsställelse i det jobb man har… Delegerat ansvar innebär att fler mobiliseras för att ta egna initiativ och fatta beslut. Den resulterande ökande aktiviteten innebär ett lyft för verksamheten.

IMG_6800_2

Men varför är det så svårt att delegera? På den frågan är svaret ofta att det är enklare att göra det själv, eller att om jag gör det själv så blir det som jag vill ha det. Detta sätt att tänka blir förödande för våra medarbetares utveckling och vilja att ta ansvar. Det kan också antyda att vi inte riktigt förstått vad delegering betyder.

Att delegera är inte att bara ge någon en uppgift att utföra – det blir mera av en instruktion. Att delegera innebär att vi ger medarbetaren ett ansvar för något som denne får genomföra på sitt sätt, men med tydligt satta mål. När du delegerat blir vi mera av ett bollplank för att hjälpa våra medarbetare att finna sina lösningar på arbetsuppgiften och kunna leverera det som ska inom sin tid.

Det finns ägarledare som säger att de har ett starkt kontrollbehov och att detta hämmar dem och deras förmåga att delegera. Men egentligen är viljan att ha kontroll något gott och istället kan det uttryckas som att jag har behov av kontroll. Detta är helt naturligt i vår roll som ägarledare. Vi måste ju veta att vår verksamhet går som det är planerat. När eventuella avvikelser förekommer, då behöver vi veta detta för att organisationen ska kunna vidta de åtgärder som är nödvändiga – detta förutsätter kontroll och återrapportering.

Det yttersta ansvaret ligger de facto fortfarande på den som delegerat och då behöver denne veta att delegeringen löper enligt förväntningar och uppsatta mål.

Så fortsätt att utveckla din förmåga att delegera, det är nödvändigt för dig själv och din organisation.

Läs även Michael Krögers blogg om delegering  wp.me/p3kRTJ-1A

Ulf Mattebo

Ägarledare – webben är din vän

Internet tar i princip bort kostnaden för kommunikation. Alla får idag en nästan lika stor mikrofon. Hur påverkas företag, stora som små av detta – och hur växer du på nätet? Frågan adresserades under en eftermiddag med Skånegruppen den 12 mars. Under dagen behandlades övergripande nätets karaktär och konkreta tips förmedlades kring hur mindre ägarledda företag kan hantera sin omvärldsbevakning, sina sajter och sin sociala medienärvaro.

Fördelar för stora företag

IMG_1516 - FABIANWESTER.com

Den överväldigande delen av all kommunikation med och om vilket varumärke som helst sker numera allt mera på nätet. Kommunikationsformerna utvecklas så snabbt att endast nischade experter hänger med. Medan kostnaden för att nå många, även annonskostnaderna, har fallit så tar det tid att lära sig hantera det nya, hänga med och även att faktiskt kommunicera.

Denna utveckling gynnar större företag och nyare affärsmodeller, som ofta lättare kan nå konsumenter över de barriärer i rum och tid som tidigare avskärmat lokala företag. De avancerade dataanalyserna och de modernaste annons- och kommunikationsformaten för att sälja fortsätter att gynna storföretagen, som når allt längre. Men det är inte hela sanningen.

…men ännu större för mindre

Att alla får en lika stor mikrofon innebär att kunderna har mer makt än någonsin. Andelen missnöjda kunder – som kan minimeras i det lilla bolaget på ett helt annat sätt än i det stora – hörs mer än någonsin. Via nätet kan du vara nära dina kunder. Som småföretag kan du vara genuin på ett helt annat sätt än en tiotusenmannaorganisation – du har kunskapen och befogenheten att direkt ge korrekta svar och hjälpa kunderna på mycket lättare sätt än i storföretag.

IMG_0647Eftersom inte bara missnöjda kunder utan även nöjda kunder hörs mer än någonsin så kan du bygga upp en engagerad ”Fan Tribe” av ambassadörer som hjälper dig. Framför allt kan rätt budskap idag nå hur långt som helst – utan kostnad, och ett smart, genuint litet företag kan bli omtyckt på ett helt annat sätt än ett stort. Att ta fram relevant innehåll som läsare gillar och sprider – ”Content Marketing” är hetare än någonsin – och det är lättare för dig som liten än för de stora.

Annonsmässigt under detta år då fler kommer att surfa från mobilen så finns det omfattande möjligheter för små- och medelstora lokala bolag att enbart betala för att nå intresserade potentiella kunder i närområdet – när de efterfrågar tjänsten.

Kanaler och mål

Mängden kanaler ett företag väljer, och hur aktiv man väljer att vara måste naturligtvis stå i paritet med verksamhetsmål, intäkt per kund och mängd kunder. Det finns en kostnadsmässig anledning varför till exempel Google i princip inte svarar direkt på frågor i sociala medier. Frågan om man säljer till konsumenter eller företag är viktig här. Helt klart är att sociala medier är mer användbart för den förra kategorin, och för långsiktigt varumärkesbyggande och försäljning snarare än kortsiktigt sälj. Men även för B2B-företag finns idag kanaler och metoder mycket väl ägnade för att nå prospects, vare sig det är personligt nätverkande via LinkedIn, eller bredare varumärkesbyggande (just nu är globala Maersks projekt ett exempel på allas läppar).

Sammanfattningsvis – när alla har en megafon gynnas den som har de nöjdaste kunderna och den smartaste och genuinaste kommunikationen med dem – det är din fördel som ägarledare.

Erik ArnbergErik_201302b
Kommunikationsrådgivare
Parrotfish

Hur planerar ägarledare för sin exit…

IMG_8640 - FABIANWESTER.com

Frågan var aktuell som tema i två av våra nätverk under mars månad. Vi kunde ganska snart konstatera att exit är ingen fråga som finns på en ägarledares dagordning. Däremot finns ett starkt intresse av att ha ett välskött företag med ordning och reda, så om och när frågan blir aktuell av en eller annan anledning, ska företaget vara säljbart när det inträffar.

Det är en sund inställning som ägarledare har i jämförelse med kvartalskapitalismens kortsiktiga synsätt. En ägarledare är långsiktig i sitt företagande och mindre riskbenägen. Företaget är inte sällan ägarens samlade ekonomiska tillgångar och dessa ska förvaltas på bästa sätt över tiden. Det innebär sannolikt en långsammare tillväxt, men i de flesta fall en stabilare och sundare utveckling.

IMG_6884 - FABIANWESTER.com

Många ägarledare är också öppna för förvärv av andra företag som en del i en tillväxtstrategi, men först när rätt tillfälle ges.

Att bygga upp en egen verksamhet innebär ett stort emotionellt engagemang. Därför är ett ägarskifte förenat med mycket starka känslor – personal och kunder blir en mycket viktig fråga att ta hänsyn till och blir överordnad priset för bolaget vid en försäljning.

På frågan om att generationsskifta inom familjen, visar det sig att de flesta ägarledare sällan planerar för detta. De vill ge sina barn friheten att välja sin egen framtid, men om någon visar intresse och talang, så är inte tanken främmande att låta någon ta över företaget.

Under kvällarna framkom många goda råd… Inför ett ägarskifte finns några faktorer som har en direkt påverkan på värderingen av bolaget:

  • Hur beroende är den nye ägaren av dig som tidigare ägare
  • Vilken tillväxt har ditt företag presterat och hur bedömer ni framtiden
  • Hur lönsam är verksamheten egentligen
  • Hur ”starkt” är varumärket
  • Hur bred är kundbasen
  • Vilken marknadsandel och marknadsposition har företaget

Och till sist, sluta aldrig att växa! Att växa är något som ständigt utmanar och stimulerar våra organisationer. Det motiverar oss själva och våra medarbetare. När vi växer utmanas vi ideligen och tvingas effektivisera, förbättra och prestera något mera. Det gör företaget betydligt mer intressant för alla parter.

Ulf Mattebo

Karisma, frihet eller kalkyl – vad är drivkraften?

BjornHasselgrenDet finns flera synsätt på företagande. Under de senaste åren har vi alla hört argumenten varför det anses så bra med företagande. Och varför vi i Sverige behöver mer företagande. Det är något som alla nog skriver under på; politiker, ”folk i allmänhet”, banker och akademiker. Mycket har gjorts för att förbättra villkoren för företagande under de senaste åren. Men det är som om frågan tappat lite i attraktivitet under senare tid. Varför är det så? Och hur kan vi få en bättre förståelse för företagande, som bär över tiden?

Enligt mitt sätt att se det så behöver vi i grunden förändra synen på hur välstånd och tillväxt kommer till stånd i vår ekonomi. Jag tror att en hel del av orsakerna till att vi fått en vacklande tilltro till företagande går att söka i erfarenheterna från 1930- och 40 talens svenska politik.

1930-talet var en tid när tron på politikens möjligheter att styra ekonomin och politikens eller statens ansvar för hela samhällsbygget kom att etableras som idé och realitet. I Sverige och i många andra länder. Keynesianismen, med sitt förord för aktiv statlig finanspolitik för att möta hög- och lågkonjunkturer, byggde på föreställningen att det är möjligt att samla in den information som behövs för att rätt uppfatta vad som är på gång i ekonomin, och att det också är möjligt att fatta beslut om åtgärder som kan påverka upp- och nedgångsfaser i ekonomin. Med tillräcklig precision.IMG_1768 - FABIANWESTER.com

Det här gav en stark roll till politiken och det ekonomisk-politiska maskineriet i departement och myndigheter. System byggdes upp för att samla in statistik om alla delar av ekonomin. Prognoser och modeller kom till för att informera politiken om vilka åtgärders om var lämpliga. Samhället sågs som en maskin som man kunde styra centralt med olika beslut.

Starka krafter fanns efter kriget som ivrade för att behålla andra världskrigets regleringar. Men nu i syfte att stärka politikens och samhällets makt över ekonomin och för att undvika en upprepning av 1920-talets skakiga ekonomiska resa. Efter en politisk kraftmätning i 1948-års val kom dessa krafter att tappa i inflytande. Det vi fick istället var ett slags samhällskontrakt där företagandet fick fortsätta som förut. Men under förutsättning att man inrättade sig i det starka effektivitetsdriv som varit den bärande idén i regleringsprogrammen på 1940-talet.

Det här öppnade för en satsning på rationaliseringar, stora strukturer och stora företag. En viktig del i detta program var den ”solidariska lönepolitiken”. Den höll upp lönerna men drev på rationaliseringar och strukturomvandling.

I det här skedet undervärderades enskildas drivkrafter att utveckla företag och sina livsprojekt efter egen tanke och vilja. Som inte ville finnas i de stora reglerade strukturerna. Som kände sig mer hemma i det egna projektet. Drivet efter egen dagordning. Med utgångspunkt i den egna personen, inte i de stora politiska sammanhangen eller i de alltmer växande företagen.

När så det stolta samhällsbygget uppifrån tappade styrfart under 1970- och 1980-talen återupptäckte vi värdet av företagande och individuell frihet. Ett nytt intresse kom för företagande, entreprenörskap och innovation. Ord och begrepp som var vanliga fram till 1940-talet i Sverige, men som sen kom att glömmas av.

När man återknyter till idétraditionen kring företagande och entreprenörskap är det intressant att se att det finns en väl utvecklad kunskap kring det här området. Självklart främst hos alla som driver ägarledda företag. Men också i forskningen. Det är en tradition som knyter an till tiden före första världskriget och mellankrigstiden. Tänkandet kring företagande har till stor del kopplat på den tidigare diskussionen nu när ämnet åter blivit aktuellt.

Jag har pekat på tre olika synsätt som finns på företagande och entreprenörskap i denna tidigare idétradition, som är förvånande aktuellt även idag. Enligt dessa kan företagande ses som inspirerat av tre olika områden:

  • Företagande kan ses som en del av en syn på etik där ett väsentligt värde är att bidra till samhällets utveckling genom företagande. Rötterna kan sökas i den värdemässiga utvecklingen i flera länder i Europa från 1600-talet och framåt. Ledarskap och karisma är väsentliga delar av detta. Organisationsförmåga och rationalitet andra.
  • Företagande kan ses som en lärande process där utveckling, innovation och omprövning står i fokus. Viljan att stå fri från olika strukturer och processer, att få agera efter eget tyckande är här viktiga aspekter. Möjligheten att tjäna pengar, att göra en vinst, framhålls också som en stark drivkraft. Förmågan att koppla samman information om produktionsprocesser vare sig det gäller produkter eller tjänster med efterfrågan på marknaden. Som man känner den genom sin unika kunskap. ”Kreativ förstörelse” är en vanlig term i detta sammanhang.
  • Företagande kan också ses som något som är kopplat till olika risker och vinstchanser. Det är genom att kunna bedöma risker och möjligheter i olika affärssituationer, och genom att kunna attrahera kapital som är villigt att ta kalkylerade risker, som företagande utvecklas. Det finansiella perspektivet på företagande, som utvecklats så starkt under de senaste 20-30 åren, fokuseras i detta synsätt.

Det är talande att dessa senare perspektiv har en utgångspunkt i den enskilda individen; mikro-perspektivet. Eller underifrån-perspektivet. Det statliga Keynesianska perspektivet, som vi är så vana att höra om så att vi inte längre märker det, är istället ett makro-perspektiv. Det verkar uppifrån och ner. Just att förena mikro och makro är bland det svårare i företagande, i politik och i våra liv. Vi möter alla varje dag timme för timme. Men ser strukturerna först på avstånd. ”Livet kan bara förstås baklänges men måste levas framlänges”, som Kirkegaard skrev.

IMG_1778 - FABIANWESTER.comKanske är det här som orsaken till svårigheterna att få till stånd en anknytning mellan den övergripande politiken och det vardagliga företagandet ligger. Man behöver inta det individuella vardagliga perspektivet för att kunna uppskatta och inse företagandets villkor och behov. Problemet för politiken är att man vill kunna redovisa beslut och åtgärder, det är svårare att främja långsiktig utveckling, som företagande. Med hjälp av de tre synsätten som jag pekat på tror jag att vi kan få verktyg att tala om företagandets drivkrafter och förutsättningar på ett tydligare sätt. Det har ett värde i sig. Men det är viktigt också i dialogen med företrädare för andra områden i samhället.

Björn Hasselgren, KTH, Medverkade i ägarledarforum februari 2013

Lästips: “Bourgeois Dignity: Why Economics Can’t Explain the Modern World” av Deirdre N. McCloskey – om framväxten av den moderna ekonomin och varför värderingar som främjar företagande spelar stor roll i tillväxten.

Utmaningar inför 2013

IMG_1473 - FABIANWESTER.com

Det är ingen överdrift att förväntningarna var höga. Ett tema som Framtidsspaning 2013 kan ju vid en första anblick låta både klyschigt och ytligt, men sanningen är nog snarare att varje ägarledare ser på varje nytt år med stor respekt. Respekt för de utmaningar som ligger utanför den egna kontrollen men också respekt för de konkreta möjligheter som väntar på att fångas.

Att vi tog oss an dagens tema tillsammans med Tomas Frostberg är ingen slump. Kombinationen av ett brett Öresundsperspektiv och tron på kraften i entreprenörskapet är en utmärkt grund när vi som ägarledare navigerar i snårskogen av politiska beslut, storbolagens nerläggningar och möjliga bolagsförvärv.

IMG_1609 - FABIANWESTER.comMen Tomas Frostberg lät oss hållas lite och inledde med en kort tillbakablick med start i det lyckorus som vi öresundsbor befann oss i kring år 2000. Kanske var detta ett lyckorus som snarare baserades på ett antal punktinsatser som inte förmådde bygga bort kulturella barriärer. Det som regionen behöver när flera storbolag väljer att flytta eller lägga ner verksamheter är fler ”Astra-Zeneca-exempel”. Ett exempel som öppnar upp för en skara av entreprenörer att kliva fram när en stor jätte försvinner från kartan. Vi kan inte fortsätta förlita oss på de stora dragloken, eller som Tomas uttryckte det ”Skånes viktigaste utmaning är att lyfta fram vikten av ägarledda bolag”. Frågan är om inte det ger stora ringar på vattnet för hela regionen den dagen fler har den insikten?

Över till framtidsperspektivet. Föga förvånande konstaterar Tomas att psykologin kommer att styra 2013, men att flera positiva genombrott är fullt möjliga.

  • En nyckel är att lyfta interna och externa entreprenörer. Här finns krafter som rätt tillvaratagna kan påverka utgången av de kommande åren, även redan 2013.
  • Ta till vara, och prioritera, befintliga mötesplatser och skapa nya. ÄgarLedare®, Handelskammaren m.fl.
  • Se Skåne som en del av världen och relatera till möjligheter därefter. Initiativ på temat ”mångfald” har dragits igång och här finns en stor framtidspotential för fler.

IMG_1730 - FABIANWESTER.comEn annan ljuspunkt är att tillgången till tidigt kapital blir allt bättre. Entreprenörer som själva lyckats är ofta välvilligt inställda till att investera tidigt i andra entreprenörer. Även mindre medel kan få avgörande betydelse om de kommer i rätt tid.

En tänkvärd fråga är hur vi befintliga ÄgarLedare kan bli bättre på att identifiera ”nya” entreprenörer och supporta dessa både erfarenhetsmässigt men också genom att investera i startups?

Avslutningsvis kunde Tomas Frostberg inte låta bli att vara lite självkritisk till sin egen bransch: ”journalister måste bli bättre på att lyfta det goda exemplet, inte bara gnälla och granska”.

IMG_1714 - FABIANWESTER.comFrågan är om dagens mest intressanta inslag ändå inte var erfarenhetsutbytet i arbetsgrupperna. Som att höra hur någon har tagit tjuren i hornen och genomfört en ”ekonomiska storstädning” i bolaget, ni vet den som många pratar om men som få gör. Eller att diskutera de expansionsplaner som en annan ägarledare står inför det kommande året.

Frågor som kvarstår att bli besvarade under 2013 är t.ex. Hur växer man på nätet? Hur blir man effektiv i samarbetet med myndigheterna? Vilka möjligheter innebär EES för skånska företag? Med sådana frågor på agendan känns det som att det blir fullt hus även på kommande ägarledarmöten under året…

Jakob Mellergård, Dreambag Event AB   www.dreambag.se

Tillväxtverket valde ÄgarLedare® igen

 

IMG_1699 - FABIANWESTER.comTillväxtverket driver sin verksamhet genom olika program, projekt eller direkta företagsstöd med målen att skapa fler och växande företag för hållbar tillväxt och för att främja utvecklingskraft i alla delar av landet.

ÄgarLedare® har nu för andra gången fått Tillväxtverkets uppdrag att genomföra ett projekt för ägarledare. De bedömer att ägarledda företag har en stor potential med sin stabilitet och långsiktighet på ägande och utveckling. Tillväxtverket vill genom detta projekt bidra till att finna nya metoder för ägarstyrning och utveckling av ett nytänkande i styrelsearbetet.

Vi kommer att erbjuda 25 ägarledda företag en möjlighet att med nya verktyg se över styrningen av sina bolag. Vi kallar det för ett ”utvecklingsprogram” och det startar redan i april.

Du som är intresserad kan redan nu ansöka på – www.agarledare.se/tillvaxtverket/ – där finner du mera information samt ansökningsformulär.